A Rede de PMOs de C, T & I

Introdução

O MCTI desde 2019 vem implementando novas práticas de gestão modernas para a realização da sua missão institucional. Dentre elas, destacam-se as de gestão de portfólio, programas e projetos. As boas práticas são de interesse organizacional, visto que uma organização é realizada pelos processos rotineiros e, em especial, pelos programas e projetos que materializam o alcance da estratégia, da visão de futuro e dos benefícios esperados. A gestão coordenada dos esforços de uma organização em alinhamento à estratégia é fundamental para o seu sucesso e, no caso da Administração Pública, no atendimento aos benéficos esperados pela sociedade. Com isso, o gerenciamento de portfolios, programas e projetos ganhou destaque, tornando-se um dos responsáveis pelo sucesso das organizações (Brasil, 2020).

Segundo Monique Aubry e Maude Brunet (2016), uma instituição da administração pública é uma organização complexa ou, mais que isso, um composto de múltiplos e complexas organizações sujeitas a pressões no sistema político nacional. O Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovações (MCTI) dialoga com esta abordagem, na medida em que congrega diversas entidades vinculadas, compondo um ecossistema complexo e difuso que engloba Secretarias, Institutos Nacionais de C&T, Conselhos, Fundos, Unidades de Pesquisa, Empresas Públicas, Organizações Sociais e Agências.

A gestão coordenada das iniciativas das secretarias finalísticas da Administração Central do MCTI e o ecossistema de entidades vinculadas é bastante complexo, e a Rede de PMOs veio contribuir com uma resposta a esta necessidade, visto que permite a visibilidade, compartilhamento, gestão coordenada e a governança de programas e projetos deste ambiente. A Rede trouxe benefícios antes não alcançados tais como possibilidade de trocas de experiências, conhecimentos e lições aprendidas; visibilidade do trabalho do PMO das organizações (das unidades e das secretarias) para o ecossistema; visibilidade para a gestão do portfólio ( a cargo do ministro e secretários) servindo tanto na tarefa de tomada de decisão, como no alinhamento estratégico e às políticas públicas; possibilidade de priorização estratégica; oportunidade de aceleração e/ou convergência de iniciativas e viabilidade de acesso a recursos não orçamentários (captação de recursos), dentre outros benefícios.

Histórico

Em 2019 foi criada a SEPLA – Secretaria de Planejamento, Cooperação, Projetos e Controle e dentro dela competia regimentalmente ao DEGEP – Departamento de Gestão de Projetos, a definição de metodologias, processos e ciclo de vida de gerenciamento de projetos, programas e portfólio; o apoio e assessoria aos gestores de programas e portfolio; a oferta de ferramentas, técnicas e sistemas de informação empregados no gerenciamento de projetos; e o monitoramento, acompanhamento e reporte do andamento do portfólio, programas e projetos, dentre outras atribuições.

Neste sentido, o DEGEP idealizou um Framework que objetiva agregar valor ao trabalho que já vinha sendo bem realizado. O MCTI já gerencia programas e projetos desde sempre, com bons resultados. Entretanto, faltava uma visão consolidada e integrada dos diversos esforços empreendidos, bem como carecia de uma base conceitual e processual de gestão, que proporcionasse uma linguagem comum e única nos diversos departamentos, secretarias e nas entidades do seu ecossistema. Adicionalmente, não existiam instrumentos (softwares e modelos de artefatos, formulários e relatórios) nem processos padronizados, que pudessem ser utilizados de forma a aumentar a produtividade, melhorar a comunicação, oportunizar registro de experiências e lições aprendidas, proporcionar visibilidade e transparência, e demais benefícios (Brasil, 2019).

Atualmente o MCTI atua em 07 áreas consideradas estratégicas para o País no eixo de CT&I. Definidos pelo Decreto n° 10.463, de 14 de agosto de 2020, os temas são variados: políticas nacionais de pesquisa científica e tecnológica e de incentivo à inovação; planejamento, coordenação, supervisão e controle das atividades de ciência, tecnologia e inovação; política de desenvolvimento de informática e automação; política nacional de biossegurança; política espacial; política nuclear; controle da exportação de bens e serviços sensíveis; e articulação com os Governos dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, com a sociedade civil e com órgãos do Governo federal para estabelecimento de diretrizes para as políticas nacionais de ciência, tecnologia e inovações, Brasil(2020).

Ressalta-se que quando foi publicado a primeira versão do Framework (Brasil, 2019), o MCTI ainda abrigava as funções de Comunicações, o que facultava maior complexidade, abrangência e amplitude das iniciativas.

Dito isso, a dinamicidade do MCTI exige olhares diversificados para cenários heterogêneos. Neste cenário de complexidade, o estabelecimento do Framework de Gestão de Portfólio, Programas e Projetos – em harmonia à estratégia organizacional – apresenta-se como uma das etapas da solução para o aumento do nível da maturidade institucional. Outrossim, na elaboração do Framework foi escolhido um modelo híbrido de gestão que abraça as diversas metodologias da preferência ou que melhor se enquadre ao tipo de programa ou projeto em desenvolvimento. Portanto, foi feita uma escolha pela adaptabilidade e multidisciplinaridade, através da combinação de aspectos, características, ferramentas, técnicas e métodos, entre boas práticas tradicionais e novas, buscando um modelo eficiente que melhor possa atender às especificidades de cada programa ou projeto executado no âmbito deste Ministério. Neste contexto, o DEGEP buscou os mais destacados métodos e práticas para ofertar aos usuários dos seus serviços, tanto na atualização deste Framework quanto na oferta de artigos, literatura, exemplos e templates disponibilizados em ambiente tecnológico específico (BRASIL, 2019).

O termo GOP – Gerenciamento Organizacional de Projetos é uma estrutura utilizada para alinhar as práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfolios com a estratégia e os objetivos organizacionais, e customizar ou ajustar essas práticas ao contexto, situação ou estrutura da organização (PMI, 2014). A estruturação de metodologias, ou no caso do MCTI, de um framework, garante a base para a criação de uma base comum de conceitos, conhecimento, estruturação e gestão dos programas e projetos, para fins de se garantir a gestão compartilhada. O Framework foi desenvolvido abrangendo os 3 níveis: portfólio, programas e projetos, mas de forma não burocrática, considerando as informações mínimas necessárias, sobretudo ao reporte dos projetos (as informações dos projetos solicitados para reporte no SIGE3P são as básicas, podendo ser aplicadas técnicas ou metodologias diversas no âmbito das unidades).

Métodos e processos são fundamentais. Entretanto, se não for trabalhada a cultura organizacional, sobretudo dos gestores de programas e projetos, o framework será letra morta. Neste sentido, foram realizados treinamentos e workshops específicos para o corpo técnico, com atuação conjunta do setor responsável pelo treinamento (CODEP).

Para fins de institucionalizar a prática no âmbito do ministério, foi editada e publicada a Portaria 933 de março de 2020, que “Regulamenta a Gestão de Portfólio, Programas e Projetos do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações”. A portaria tem como objetivo:

Aprovar o Regulamento de Gestão de Portfólio, Programas e Projetos no âmbito do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações – MCTIC, que tem como finalidade estabelecer princípios, objetivos, instrumentos, fluxo macro de gerenciamento de portfólio, programas e projetos no âmbito do Ministério, bem como a criação e o funcionamento do Comitê Gestor de Portfólio.

A criação e funcionamento do Comitê Gestor de Portfolio foi o grande fator inovador que prevê o funcionamento estruturado de comitê de alto nível, composto por ministro e secretários, para fins de realização das atividades de gestão de portfólio que são, na sua essência, funções de alto nível, que decide pela seleção e priorização de iniciativas mais atrativas (estratégicas, alinhadas às prioridades governamentais e às políticas públicas) para fins de tomada de decisão de investimentos do orçamento público ou busca de recursos não orçamentários (fundos, entidades de fomento, bancos de investimentos, etc). Adicionalmente, o Comitê se configura em importante órgão de gestão e governança das iniciativas em andamento, podendo realizar funções de aceleração, paralisação, convergência, desmembramento e outras decisões em relação ao rol de iniciativas em andamento, no que melhor convier à Administração. Atualmente a portaria está em fase de reedição para abrigar a nova estrutura.

Ainda para fins de garantir o bom uso do framework, de um lado, e para permitir que o departamento de projetos vivenciasse os projetos e suas idiossincrasias e particularidades, para fins de conhecimento e ajustes às necessidades, foi feito extenso programa de assessoria ao Planejamento de programas e projetos no âmbito da Administração Central. Somente durante a pandemia foram feitas mais de 140 sessões de acompanhamento junto a equipes de projets.

Para fins de implementação de uma estrutura de gestão de portfolio, programas e projetos na complexidade pretendida, um software de gestão era fator primordial. Desta forma, foram feitas muitas prospecções de software no mercado, mas optou-se em utilizar a suíte MS PPM já contratada pelo MCTI, com pequenas customizações às necessidades e aos templates do framework. Com a customização o sistema recebeu o nome de SIGE3P – Sistema de gestão estratégica, gestão de portfolio, programas e projetos. A gestão de programas ainda não foi customizada na abrangência desejada, mas a gestão de projetos e o seu alinhamento com programas, políticas públicas, áreas temáticas, ODS- Objetivos do Milênio e outros alinhamento estão implementados desde a sua primeira implementação.

Complementarmente, foi criada a possibilidade de visualização dos portfólios, subportfólios e iniciativas por meio de dashboards e relatórios, o que foi possível pelo uso da ferramenta de Power BI da Microsoft, que compõe o cenário de ferramentas customizadas para atender ao gerenciamento da Estratégia, Portfólios, Programas e Projetos do MCTI.

Importante destacar que o dashboard permite várias visualizações ou “cortes” do portfolio, de forma a permitir que o tomador de decisão visualize, por exemplo, quais inciativas existem por secretaria, por área temática, por objetivo estratégico, por objetivo do milênio (ODS), por política pública, ou por área de tecnologia[1]. As visões permitem ao gestor ter uma visibilidade clara das iniciativas em andamento e permite análise para fins de cumprimento das suas funções de gestão do portfólio.

A missão do DEGEP foi assim estipulada: Ser integrador e promovedor de excelência na entrega de valor em portfólio, programas e projetos em CT&I. Desta forma, foram desenvolvidas atividades e entregues produtos e serviços que abrangessem as três dimensões de atuação da DEGEP, de forma a alcançar os benefícios esperados.

No framework já se trabalhava com a ideia de PMOs denominados setoriais, que seriam implementados em cada secretaria e nas unidades vinculadas.

Com a pandemia o esforço de se levar o framework e os serviços para as unidades sofreu sensível atraso. Algumas unidades vinculadas interessadas em implementar Escritórios de Projetos procuraram a DEGEP para auxiliar neste trabalho, o que agilizou a sua entrada na Rede de PMOs, mas a projeção planejada para atender as unidades não foi possível, até que houve a mudança na estrutura do MCTI.

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[1] A portaria 1.122, de 19 de março de 2020 define as prioridades, no âmbito do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC), no que se refere a projetos de pesquisa, de desenvolvimento de tecnologias e inovações, para o período 2020 a 2023.As áreas tecnológicas do Banco de Projetos se referem às áreas definidas na portaria.

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A REDE DE PMOS de C, T & I e seus serviços

Com a saída da área de Comunicações do ministério, foi feita restruturação e criada a Secretaria de Estruturas Financeiras e de Projetos – SEFIP, com dois departamentos: DECFI – Departamento de Custeio e Financiamento e DEPRO – Departamento de Estruturas de Projetos.

Coube à Coordenação Geral de Estruturação de Projetos do DEPRO, basicamente, manter as funções da antiga DEGEP, agregando, ainda, a atribuição regimental de “articular com atores de interesse a formação de uma rede de escritório de projetos e de iniciativas de ciência, tecnologia e inovação”.

Neste contexto, os contatos embrionários de auxílio a montagem de escritórios de projetos em determinadas unidades foram a gênese da Rede de PMOs  de C, T & I. Em setembro de 2020 foi lançado oficialmente a Rede, mas os trabalhos de workshops com as unidades comentadas e implantação de outros serviços para a rede já estavam em andamento.

Mas o que seria uma Rede de PMOs?

Uma organização pode ter um ou mais PMOs, conectados entre si. Entretanto, por serem da mesma organização não se caracterizam como uma Rede e sim como um arranjo organizacional de hierarquia entre os PMOs. Geralmente tem um PMO central e corporativo e PMOs setoriais.

No contexto de Redes, estamos utilizando o conceito das redes interorganizacionais, com cada ente mantendo a sua autonomia. A fundamentação da chamada “abordagem de redes” é extensa e complexa, e se caracteriza por um amplo conjunto de teorias e modelos analíticos elaborados ao longo das últimas décadas que objetiva entender a dinâmica social, política e administrativa a partir da proposição de que indivíduos agem “inseridos” em uma rede de relações sociais complexa (Calmon e Costa, 2013). As redes têm sido incentivadas sobretudo para propiciar aos seus integrantes aprendizado acelerado que permite maior inovação e competividade, visto que permitem o acesso à variedade de fontes de informação em ambiente aberto a trocas, acesso e ampliação de conhecimento tácito dos participantes. Com inspiração no estudo de Braun (2018) que faz a interrelação entre os serviços de uma organização que administra uma rede e PMOs.

[2] Exemplos: (a) governança compartilhada, (b) rede com um líder e (c) CAR – Central administrativa da Rede , onde um nó administra, mas sem noção de hierarquia

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Para a realidade do MCTI, a escolha da arquitetura de coordenação da rede seria a de uma central administrativa da rede.

Na concepção da Rede de PMOs de C,T & I, a central administrativa da rede fica a cargo do DEPRO, especificamente a cargo da CGEP – Coordenação-Geral de Estruturação de Projetos, que tem a função de coordenar os PMOs e oferecer serviços e produtos para os PMOs da Rede.

Neste contexto, o PMO Toolkit – Guia para implantação, sustentação e evolução de Escritórios de Projetos – é um importante material disponibilizado para auxiliar as unidades a implantarem o seu Escritório de Projetos. O Guia faz sugestões de acordo com três estágios:

• Implantação – Para PMOs iniciantes ou que ainda serão instalados, mas que já almejam agregar valor para a organização.
• Sustentação – Para PMOs que já iniciaram as suas atividades e pretendem crescer e se tornar relevantes para a instituição.
• Evolução – Para PMOs com certo nível de maturidade e que querem ter o seu desempenho cada vez mais ampliado.

Para cada estágio, o Guia sugere ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas. Além do documento em si, as unidades podem solicitar apoio e suporte técnico no seu uso. Sempre que uma unidade deseja aderir à Rede de PMOs, é realizado workshop estruturado explicando os serviços da Rede e orientando os próximos passos.

Uma das atividades mais relevantes é a inclusão das iniciativas no SIGE3P para compor o portfólio de iniciativas. Com isso, a Unidade passa a dar visibilidade das suas iniciativas, podendo ter os benefícios elencados anteriormente, sobretudo a alocação de recursos orçamentários ou não orçamentários aos seus programas e projetos.

Recentemente, por meio do “Banco de Projetos” do SIGE3P foram identificados projetos potenciais para financiamento do GCF, BID e outros. A extração das informações, ajustes para os formatos requeridos foram rapidamente providenciadas. Outro benefício operacional que o banco de projetos trouxe foi a possibilidade de extração de informações para os diversos órgãos de controle e órgãos normativos (CGU, TCU, Casa Civil, Ministério da Economia, Assessoria Parlamentar, etc.), bem como integração destas informações com outros bancos de dados ou aplicativos (como o portal do investidor em desenvolvimento na SEFIP/DECFI).

A avaliação dos projetos é prática importante para garantir a consistência do banco de projetos. Visa garantir consistência e completude do projeto, de forma a avaliar sua adequação sob o ponto de vista de gestão que garanta a mínima capacidade de implementação e sustentação. É feito por meio de um checklist consistente e os seus resultados são compartilhados com o gerente do projeto ou programa, para fins de melhorias. Caso o projeto esteja dentro das condições mínimas elencadas pelo checklist, será deferido para ser avaliado pelo comitê gestor (ministro e alta gestão). É informalmente designado como “selo DEPRO”, o que significa que a iniciativa está apta a receber recursos financeiros, por se mostrar um projeto adequado, sob o aspecto de gestão de projetos e aderente aos padrões adotados pelo MCTI. Não se adentra a análise de mérito técnico, a cargo do gestor. Nem de conveniência e oportunidade, cabendo ao Comitê Gestor a análise de alinhamento, oportunidade, conveniência, prioridade, etc.

Dashboards

Os dashboards desenvolvidos são utilizados regularmente como instrumento de gestão e estão sempre em aprimoramento. Além dos dashboards corporativos com visão geral do portfólio da Rede, outros dashboards foram desenvolvidos com detalhes sobre informações financeiras, alinhamento à estratégia, bem como foram desenvolvidos dashboards para cada secretaria ou unidade. 

Mantendo a Rede de PMOs ativa

A entrada na Rede é por Adesão, por meio de manifestação e assinatura de um Termo de Adesão bastante simples, não burocrático. Com isso a entidade passa a ter acesso aos serviços e produtos da Rede e passa a reportar os seus projetos no Banco de Projetos (SIGE3P) para fins de dar visibilidade ao portfolio e ter acesso a recursos orçamentários ou não orçamentários.

A própria participação na Rede permite à entidade participante a possibilidade de financiamento dos projetos, o que já um grande benefício. Entretanto, outros benefícios de acesso a rede podem ser obtidos por meio de outros serviços ofertados, tais como:

1. Comunidade de Prática, fórum de discussões e lições aprendidas – Foi implementado pelo Share Point um Fórum de discussões, bem como criados processos de reporte e revisão de lições aprendidas, troca de experiências, repositório de documentos e muitas outras formas de compartilhamento de conhecimento e comunicação.
2. Eventos – Realização de workshops, seminários, webinários, encontros e exposição de casos de sucesso, de forma a contribuir com a troca de experiências e exposição das boas práticas e casos, visando maior integração e inovação.

Conclusão e próximos passos

A Rede atual conta com as quatro secretarias finalísticas do MCTI: SEPEF, SEAPC, SEMPI e SECFI, bem como 19 unidades vinculadas, conforme figura a seguir.

As entidades da rede estão em diferentes estágios de implementação do EP, bem como no reporte dos seus projetos no Banco do Projetos. A expectativa é o crescimento acentuado de programas e projetos reportados.

Neste sentido, os próximos passos são apoiar a continuação de reporte de projetos no SIGE3P, a estruturação dos PMOs ou suas melhorias, a troca de informações por meio de Fórum de Discussões, publicação de Lições Aprendidas e Eventos de exposição de práticas, casos de sucesso (ou insucesso) na condução de projetos ou na captação de recursos, dentre outros.  A ideia é ter foco na de manutenção e evolução da Rede de PMOs, de forma a ampliar os benefícios aos participantes da rede e, em última análise, benefícios à ciência, tecnologia e inovação no Brasil e os benefícios que trazem à sociedade.

Agradecimentos

Para a realização deste trabalho contei com equipes talentosas. Agradeço a todos que participaram em algum momento desta trajetória. Agradeço os colegas da DTI que apoiaram no SIGE3P e na confecção e manutenção dos dashboards. Agradeço os diversos pesquisadores e servidores das secretarias finalísticas e das unidades de pesquisa e vinculadas, pela adesão ao novo formato de trabalho. E por último agradeço ao Ministro Marcos Pontes que reconhece o valor da boa gestão de portfólio, programas e projetos e sempre foi o patrocinador dos esforços neste sentido.

Artigo publicado na Mundo PM na edição de Junho/Julho de 2021.